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园学创始人张雷就园林企业创新发展在主流媒体发声

近日,园学创始人张雷先生就园林企业近几年发展变化做了一系列论述,其中有两篇文章分别发表在《中国花卉报》和《中国绿色时报》。小编择其一篇,供行业同仁参考!

                                                                                                   中国绿色时报文章截图

自2017年4月取消园林资质以来,行业壁垒再一次被打破,竞争态势愈加激烈,以地产为主的园林公司影响最大,以市政工程为主的园林公司也面临转型和升级,很多公司名称都改成了生态公司、环境公司,纷纷向产业链上游移动,向国企和资本上靠,因为他们资质更全,实力更强、信用更好,也因为大多数景观工程不再单独招标,市政项目进入了总包时代。

                                                                                                中国花卉报文章截图

先说市政园林?

市政业务大多数需要垫资获得竞争优势,这就更需要资本的力量,需要有融资的主体和信用才行,如此看来,这类企业必定要走向大型化,国企化,平台化,业务铺到哪里,项目公司就成立到哪里,甚至从前期投资开始进入,这样有了甲方的地位,便容易获得乙方的角色。

                                                                                                刚完成十天景观项目

再说地产园林

近两年地产公司暴雷的不少,可谓问题多多,在这种情况下,地产景观投资不再向以前那样豪横,他们在成本控制上采取各种措施,既要价格低,又要品质好,这就要求公司平台费用不能过高,这样一来,对于供应商来说就困难重重,尤其项目结算,动不动就是商票和抵房,如果赶上运气不佳,像河北某园林公司那样,踩上华夏幸福和恒大两个大雷,那命数近乎休矣!如此看来,以地产景观为主的企业不适合再做大。

无论公司规模大与小,那些发展不错的公司,其具有的共性还是值得探索。

我认为园林企业无论以前是以地产景观为主,还是以市政景观为主,未来几年,都将面临着严峻挑战。市政景观要求门槛高,体量大,回款慢,工程质量相对粗放。地产景观门槛低,要求品质高,对团队要求高,市政景观项目可以大包,地产景观项目只能专业分包才有利润。无论怎样,稳住业务是重中之重,用发展解决发展中的问题,管控成本,加强团队建设,随着大环境的恶化,很多企业就连业务扩张都变得小心翼翼,选择甲方更加谨慎,生怕被那些看不见的坑给“坑”了。

那下一步我们如何应对呢?

这就需要我们深入了解行业发展逻辑以及企业发展模式,其中价值链要素及驱动要素值得探讨。

我认为一个企业从内部价值链来说:苗圃种植、景观设计、园林施工、绿化养护, 控制点在前三个环节,目前很多园林企业以设计带动业务的模式越来越多。因此设计能力或者说设计资源整合能力就变的非常重要,又因为苗木市场存量足够大,资源获取相对容易,苗木种植反倒没那么重要了(对于高端景观工程,苗木储备还是非常重要) ,养护在价值链中处于弱势,不能形成对其他价值链的控制,地产景观由物业控制,市政景观有园林局下属单位,但养护确实是存量市场,其产值非常可观,园林施工企业渗透的养护业务也越来越多。

设计、施工和苗木储备有相当强的联动性和互补性,某一环节表现具有对其他业务拉动作用,其中前三项是提现业务竞争的关键要素,其中所有的价值链都围绕着园林施工展开,无论设计意图,还是景观材料集中,最终还是要在景观作品中呈现,因此,工程施工是行业的关键控制点。

深化排版

价值链里边还有一个变量,就是专业人才,园林企业发展的好不好,说到底还是人的问题,从企业文化,制度流程,到工程管理、施工技术,再到植保养护都离不开引领性的人才、专业性人才。

园学教育曾做过一个调研,仅排版和铺装的技术人才缺口就达到5000个之多,优秀的项目经理、施工技术人员更是稀缺,老的一批景观人转岗或离场,很多新人没有跟上来,就连科班出身的学生也因工地现场的风吹日晒望而却步,现阶段园林景观人才出现断档,行业人才的成长与发展变得尤为重要。

                                                                                    学习时长统计(园学大数据)

外部价值链表现为资源管控,如甲方、供应商,施工班组以及资本等,这里还需加一个驱动要素资源,如政府新型关系构建,生态以及乡村景观布局等,园林公司从大包到分包,必须要有一个强大的人脉资源圈,就像一位朋友说的那样:对上有业务,对下有兄弟。

在各类工程建设中,园林工程有其自身特殊性,也是唯一涉及到活体植物的系统工程,因此这些工程项目很难标准化,也就是很难通过复制来寻求快速增长,从这个意义上讲,每个景观工程项目都是从头来过的一个过程。

不同规模的园林公司

即便如此,还是有不少企业一不小心就做大了,公司有了规模,伴随而来的问题也不少,比如有了庞大的组织,决策效率就变得很低,因为巨额的支出,企业负担变得很大,更糟糕的是,高端的精品项目很难再做出来,因为领导无法管理到终端。

作为规模化园林企业要想规模和品质同步发展,最好的方式就是“有机拆分法”,这也是很长时间以来,我做过大量企业调研,总结出来的一套方法论。有点像“黑箱理论”,不同的是我所提的是一个体系,而不仅仅是一个流程。

简单来说,首先要把园林项目看成一个边界足够大的“系统工程”,然后把里边环节拆分到“最小单位”,当然这个拆分全过程是基于科学的范式,找出那些基本的通用的,而又不断重复的环节或单元,把这些环节或单元使之标准化、流程化,让各个环节要素纳入有机系统,相互协助配合,这样就会大大降低园林公司规模化后的种种弊端。说到这里,有朋友会联想到“阿米巴”,我只能说有很多相似处,但还是有很大不同,因为统纳内外因素不一样。

基于上述说法,小型园林公司也能更好与大公司协作配套,实现共赢局面,这类公司只做小,不贪大,不做负重前行的“蜗牛”,把组织做小,做好“雇佣军”,人人都是“合伙人”,提升自身的核心竞争力,做到景观产业中不可替代的那一环。

最后,我相信这些园林绿化企业经过充分的市场竞争洗礼后,大型园林企业数量占比不会很高,但其占据业务份额会很大,未来中间层的依靠简单切割型分包企业会逐步减少。行业结构、企业组织扁平化,业务链条将大大缩减,中型企业生存空间被压缩,数量将减少。专注于某个细分领域,某个环节上的小企业会越来越多。

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